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企业经营管理难题之核心人才怎么管理?

来源:大脑营行 作者:大脑人 时间:2021年02月26日 11点21分

无论是技术人才还是管理人才,短期都难以培养,外部引进至关重要,针对前述问题我提出几点经验性建议。


第一,控制管理类核心人才引进的数量

高层管理人才不能引进过多,还是要以内部培养为主,外部引进为辅。否则,企业的主体文化就会受影响。我见过有的民营企业,十个高管里有五个是引进的,新人和老人各自为政,各有各的思路,现在问题就比较大。

第二,调整对核心人才的期望

不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些长期在大型企业工作的核心人才,依托专业、规范的组织体系及管理体系,可以发挥较好的作用,但到了中小企业复杂、不规范的环境下,往往难以适应,优势受到抑制,可能无法取得良好的绩效。

调整期望,关键是老板心态上不要有投机主义理念,不要期望短期见效。要真正了解对方究竟,有什么长处,这一点特别重要。

现在很多老板的习惯是“一见钟情”,觉得非你不可,对你期望很高,来了之后又很快失望。还有一些企业家隐藏的思想不以人为本,把人当作工具。有些老板甚至公开讲你们这些人都能找到

其实,企业里只有通过长期的合作才能形成沟通交往的密码,也可以叫文化。文化密码平时不用,但是这份默契心照不宣,就像一首歌里唱到的——“从来也不需要提醒,永远也不会忘记。”


第三,要有统一的制度平台

激励方面,可以把薪酬提上去,让新人老人拿一样的薪酬。极少数的核心人才可以采取其它激励方式,比如利润分成,大家是没有意见的。

本来公司没有这个业务,现在几个新人把业务做起来,为企业多赚了一个亿,人家分两千万是应该。

中国人追求公平公正,知道君子爱财取之有道,知道自己应该拿多少。分享机制对老人和新人一样,不要造成内部不公。

此外,可以招聘相对比较年轻、薪酬没那么高的“潜在核心人才”,别一招就想招大佬。就像剧团一样,别一下子就把梅兰芳请来唱戏。名角来了,人家肯定要跟你分享。

第四,不要被山头文化吓住

亚组织不可能没有,尽可能防范。不要让亚组织影响到组织的协同和运行,可以进行内部的人员流动、轮岗。亚组织的形成与人员长期不流动、沉淀有关。

在人才引进时,还要注意结构的均衡性。企业规模小的时候,可以招校友、同乡,效率会比较高,信任度容易建立,仗比较好打。企业规模大了,就要讲五湖四海。

但是,有时候老板也不能自己吓自己,很多企业讲“山头主义”其实没有那么严重,大家还是在工作的。

随着企业规模的扩大、寿命的延续,就要逐步把组织开放度提高,来自更多学校、地域的人进来以后,再一流动,就没有太多的亚组织问题。当然,这也需要老板本人有比较高超的政治能力来处理这件事。

第五,尊重人才,尊重科学规律

核心人才进了企业之后,做什么事、负什么责、完成什么项目,以及主要解决什么问题,事先要有清晰的安排。

不能笼统地说,我们企业提供一个天高任鸟飞,海阔凭鱼跃的平台,你们就自由地干吧!

不遵循科学规律的事情,在企业家群体里也有折射,比如走捷径,疯狂迷信一些似是而非的结论,不会实实在在的科学方法。

企业家要突破瓶颈,根本上还是要学会放下。

很多老板在企业里讲话太多,每次都是他滔滔不绝地讲,开会三小时他讲两小时五十分钟。如果老板讲话太多,就不能群策群力、集思广益进行广泛的讨论。

权力使人扭曲。本来一些企业领导人没有什么问题,坐上那个位置之后就出现了问题。人一旦膨胀,就会滔滔不绝,感觉“一览众山小”。凡是一览众山小的感觉都是错误的。所以一个企业的变革,可以首先从老板不说话开始。

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